<h2>ทำงานอยู่นะ รับผิดชอบตามหน้าที่ด้วย แต่ใจไม่ได้อยู่แล้ว! รู้จัก “Quiet Cracking” ภาวะหมดไฟแบบเงียบ ที่กำลังกระทบองค์กรไทยมากกว่าที่คิด เมื่อพนักงานยังทำงานได้ แต่ไร้แรงจูงใจ ผลลัพธ์อาจแพงกว่าที่องค์กรคาดไว้ </h2> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ภาวะพนักงานขาดความผูกพันกับองค์กรกำลังกลายเป็นประเด็นที่น่ากังวลมากขึ้นสำหรับองค์กรในประเทศไทย โดยส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานและบรรยากาศการทำงานเป็นทีม แนวโน้มดังกล่าว ซึ่งเรียกว่า “ภาวะเริ่มหมดไฟแบบเงียบ” (quiet cracking) ได้รับการเปิดเผยจากงานวิจัยล่าสุดของบริษัท โรเบิร์ต วอลเทอร์ส บริษัทชั้นนำด้านการสรรหาบุคลากรระดับโลก&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ผลการสำรวจล่าสุดจากโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ประเทศไทย ซึ่งจัดทำควบคู่กับรายงาน โรเบิร์ต วอลเทอร์ส Talent Trends 2026 พบว่า เกือบ 3 ใน 4 องค์กรในประเทศไทยมองว่า พนักงานไม่ได้รู้สึกผูกพันหรืออยากมีส่วนร่วมใดๆ กับองค์กร ซึ่งประเด็นสำคัญที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานโดยรวม&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ขณะเดียวกัน พนักงานมากกว่า 60% ยอมรับว่ากำลังเผชิญกับ “ภาวะเริ่มหมดไฟแบบเงียบ” บ่อยครั้ง และอีกเกือบ 1 ใน 4 ระบุว่าเผชิญภาวะดังกล่าวเป็นครั้งคราว ภาวะเริ่มหมดไฟแบบเงียบ คือ ภาวะที่พนักงานยังคงมาทำงานและรับผิดชอบหน้าที่ตามปกติ แต่ภายในกลับเผชิญกับความรู้สึกหมดแรงจูงใจหรือขาดความผูกพันกับองค์กร&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำสาขาประเทศไทย ของบริษัท โรเบิร์ต วอลเทอร์ส กล่าวว่า “ทุกวันนี้ ภาวะเริ่มหมดไฟแบบเงียบถือเป็นความท้าทายสำคัญในองค์กร แต่มักถูกมองข้าม เนื่องจากพนักงานยังคงแสดงให้เห็นว่ามาทำงานและสามารถปฏิบัติงานได้ตามความคาดหวังในภาพรวม แท้จริงแล้วพนักงานจำนวนมากกำลังเผชิญกับปัญหาเงียบๆ เพียงลำพัง ทั้งแรงกดดันสะสม ความไม่แน่นอน และความรู้สึกไม่ผูกพันกับองค์กร&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;“ซึ่งหากไม่ได้รับการแก้ไข ปัญหาเหล่านี้อาจลดประสิทธิภาพการทำงาน บั่นทอนกำลังใจ และนำไปสู่อัตราการลาออกที่สูงขึ้นได้ ดังนั้น ควรให้ความสำคัญกับการสังเกตสัญญาณตั้งแต่ระยะเริ่มต้น และสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ทำให้พนักงานรู้สึกได้รับการสนับสนุนช่วยเหลือจากองค์กร”&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;หากถามว่าองค์กรในประเทศไทยได้ดำเนินมาตรการใดบ้างเพื่อรับมือกับภาวะเริ่มหมดไฟแบบเงียบและเสริมสร้างความผูกพันต่องาน พบว่า 50% ขององค์กรระบุว่าได้จัดให้มีการพูดคุยและรับฟังความคิดเห็นกับทีมงานอย่างสม่ำเสมอ ขณะที่ 31% ให้ความสำคัญกับการยกย่องและชื่นชมความสำเร็จของพนักงาน และอีก 14% ได้นำรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่นมาใช้ เปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ตามรายงานของ Gallup ที่เผยแพร่ในปี 20251 พบว่าพนักงานมีความผูกพันต่อองค์กรลดลงทั่วโลกลดลงจาก 23% เหลือ 21% สร้างความสูญเสียด้านผลิตภาพโดยรวมป็นมูลค่าประมาณ 4.38 แสนล้านเหรียญสหรัฐในปี 2024 แม้ว่าภาวะเริ่มหมดไฟแบบเงียบจะได้รับการยอมรับว่าเป็นปัญหาในที่ทำงาน แต่ในปี 2026 ปัญหานี้กำลังก้าวเข้าสู่ระยะถัดไปที่เรียกว่า “ภาวะความผูกพันในองค์กรถดถอย” ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อผลกระทบของภาวะเริ่มหมดไฟแบบเงียบขยายไปยังเพื่อนร่วมทีมและแผนกต่างๆ ส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลง และวัฒนธรรมองค์กรอ่อนแอ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;เมื่อในองค์กรเกิดภาวะดังกล่าว การทำงานเป็นทีมจะลดลง ความคิดสร้างสรรค์ลดน้อยลง และแม้แต่พนักงานที่มีผลงานโดดเด่นก็อาจรู้สึกผูกพันกับองค์กรลดลงได้เช่นเดียวกัน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;เมื่อพนักงานเริ่มรู้สึกถึงแรงกดดัน ผลกระทบจากภาวะดังกล่าวจะขยายไปสู่ทีมต่างๆ และกระทบทั้งองค์กรณ์โดยรวม เกือบ 2 ใน 5 ของพนักงานไทยยอมรับว่า การที่เพื่อนร่วมงานขาดแรงจูงใจ ส่งผลกระทบเชิงลบต่อขวัญกำลังใจของตนเอง ขณะที่มากกว่า 50% สังเกตเห็นภาวะดังกล่าวรอบตัว แต่ยังสามารถรักษาประสิทธิภาพการทำงานของตนเองได้&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ทั้งนี้ สัญญาณที่พบได้บ่อยในภาวะความผูกพันในองค์กรลดลง ได้แก่ การทำงานร่วมกันหรือการแลกเปลี่ยนความรู้น้อยลง (44%) การขาดสมาธิและความจดจ่อในการทำงาน (27%) และการมีส่วนร่วมในการประชุมน้อยลง (20%)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ปุณยนุช ให้ความเห็นว่า “สำหรับองค์กร การสังเกตสัญญาณเตือนตั้งแต่ระยะเริ่มต้นเป็นสิ่งสำคัญ เพื่อให้สามารถเข้าไปดูแลก่อนที่ปัญหาจะลุกลาม ช่วยรักษาขวัญกำลังใจของทีม และรักษาประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมขององค์กร” กลยุทธ์ในการกระตุ้นความผูกพันในองค์กร&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;เพื่อรับมือกับความท้าทายเหล่านี้ และป้องกันไม่ให้ภาวะเริ่มหมดไฟแบบเงียบพัฒนาไปสู่ภาวะความผูกพันในองค์กรถดถอย องค์กรสามารถวางกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญมากที่สุด&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ผลการสำรวจล่าสุดจากโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ประเทศไทย พบว่า:&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;-พนักงาน 56% ระบุว่า โอกาสในการเติบโตและความก้าวหน้าในสายอาชีพเป็นเหตุผลหลักที่ทำให้ต้องการทำงานกับองค์กรต่อไป&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;-24% ให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมองค์กรเชิงบวกและเปิดกว้าง ขณะที่ 16% ให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นของเวลาและสถานที่ทำงาน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;-37% ชื่นชอบผู้นำที่มีความชัดเจนในการกำหนดทิศทาง ขณะที่ 32% ชื่นชอบผู้นำที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลง&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;นอกจากนี้ พนักงานยังรู้สึกมีแรงจูงใจมากขึ้นเมื่อองค์กรมีการจัดรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น สร้างความมั่นคงและเสถียรภาพในการทำงาน ส่งเสริมเพื่อนร่วมงานและวัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจ ตลอดจนยึดแนวทางการบริหารจัดการที่เปิดกว้างและมีประสิทธิภาพ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ปุณยนุช กล่าวเพิ่มเติมว่า “ผลการสำรวจครั้งนี้สะท้อนให้เห็นว่าการที่พนักงานจะรู้สึกผูกพันกับองค์กร ไม่ได้เกิดขึ้นจากการมีส่วนร่วมเพียงครั้งเดียว แต่ต้องได้รับความร่วมมือจากทั้งทีมผู้บริหารและผู้จัดการสายงานอย่างต่อเนื่อง&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;“แม้ว่าบริษัทต่างๆ จะสามารถเลือกนำเสนอสิ่งที่เหมาะสมกับโครงสร้างองค์กรของตนได้มากที่สุด ไม่ว่าจะเป็นโอกาสในการเติบโต วัฒนธรรมที่เปิดรับความหลากหลาย หรือการจัดสรรรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น แต่หัวใจสำคัญคือการส่งเสริมให้มีการสื่อสารที่เปิดกว้างและโปร่งใส โดยการสร้างพื้นที่ปลอดภัยให้พนักงานได้กล้าพูดในสิ่งที่พวกเขารู้สึก สิ่งนี้ไม่เพียงแต่จะช่วยรักษาบุคลากรที่เก่งที่สุดเอาไว้ได้เท่านั้น แต่ยังช่วยสร้างทีมที่มีแรงจูงใจในการสร้างสรรค์ผลงานที่ดีที่สุดออกมาอีกด้วย” แนวโน้มตัวแปรหลักกำหนดทิศทางการตัดสินใจของผู้นำองค์กรในปี 2026&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;รายงานแนวโน้มด้านบุคลากรปี 2026 โดยโรเบิร์ต วอลเทอร์ส (2026 Talent Trends report) ได้ชี้ให้เห็นถึงปัจจัยสำคัญที่กำลังกำหนดทิศทางการสรรหาบุคลากร ความเป็นผู้นำ และกลยุทธ์ด้านแรงงาน โดยระบุอย่างชัดเจนว่า ความสำเร็จจะขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้นำในการตัดสินใจในเรื่องต่างๆ แต่ละวันได้อย่างมีประสิทธิภาพ มากกว่าการตัดสินใจครั้งใหญ่ในครั้งเดียว นอกจากนี้ ผู้นำองค์กรมีการตัดสินใจที่ซับซ้อนและลำบากกว่าเดิม เนื่องจากแนวโน้มด้านบุคลากรยุคใหม่ที่เกิดขึ้น ดังนี้&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;-การคงความเป็นผู้นำและและการสืบทอดตำแหน่งภายใต้แรงกดดัน &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;-สภาวะใบสมัครล้นระบบจากการใช้ปัญญาประดิษฐ์ (AI) ช่วยสมัครงาน &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;-การให้ความสำคัญกับความฉลาดทางอารมณ์เป็นหลัก &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;-การเข้าถึงฐานเงินเดือนทำให้การต่อรองค่าตอบแทนยากขึ้น Photo by <a href="https://unsplash.com/@epicuros?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Vasilis Caravitis</a> on <a href="https://unsplash.com/photos/a-woman-sitting-in-front-of-a-laptop-computer-WGOpvIKwq3Y?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a> เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ :&nbsp;<a target="_blank" href="https://forbesthailand.com/news/hr/jobsdb-by-seek-reveals-gen-z-has-lowest-level-of-happiness-at-work-59-percent" alt="Jobsdb by SEEK เผย กลุ่ม Gen Z เผชิญความท้าทายรอบด้าน! มีความสุขในการทำงานต่ำสุดอยู่ที่ 59% และยังรู้สึก &quot;หมดไฟ&quot; มากถึง 51%">Jobsdb by SEEK เผย กลุ่ม Gen Z เผชิญความท้าทายรอบด้าน! มีความสุขในการทำงานต่ำสุดอยู่ที่ 59% และยังรู้สึก "หมดไฟ" มากถึง 51%</a> <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/" alt="ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

มาทำงาน แต่ใจไม่ผูกพัน! รู้จัก Quiet cracking ภาวะหมดไฟแบบเงียบๆ ที่องค์กรมองข้าม และอาจทำให้รักษาคนเก่งยากกว่าเดิม

<h2>โจทย์ใหญ่เกี่ยวกับแรงงานตอนนี้ไม่น่าจะหนีจากการที่ประเทศไทยก้าวเข้าสู่สังคมสูงวัย ขณะที่เด็กเกิดใหม่ลดน้อยลงเพราะผลของนโยบายคุมกำเนิดในช่วงหลายสิบปีที่ผ่านมา</h2> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;หากอ้างอิงข้อมูลสถิติประชากรจากกรมการปกครองจะพบว่า ปัจจุบันเรามีผู้สูงอายุที่อยู่ในวัยเกษียณหมาดๆ มากที่สุด คือกลุ่มอายุ 60-69 ปี จำนวนถึง 7.12 ล้านคน ซึ่งเป็นกลุ่มใหญ่ที่สุดในกลุ่มประชากรสูงวัยทั้งหมดของประเทศ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ประชากรกลุ่มนี้เพิ่งพ้นจากวัยแรงงาน และเด็กเกิดใหม่ก็ลดน้อยลง ทำให้ประชากรแรงงานหน้าใหม่ๆ น้อยลงตามไปด้วย ส่งผลถึงการเปลี่ยนโฉมหน้าของแรงงานในประเทศอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ยิ่งไปกว่านั้นโฉมหน้าของแรงงานข้างต้นไม่ใช่แค่เรื่องช่วงวัยของประชากร แต่เกี่ยวพันไปถึงพฤติกรรม แนวคิด และความต้องการในรูปแบบการทำงานที่แตกต่างออกไปอีกด้วย ตัวอย่างเช่น จัดตารางเวลาทำงานได้เอง เป็นต้น &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;การพิจารณาเพิ่มเติมถึงผลของสังคมสูงวัยต่อโฉมหน้าของแรงงานยังพบว่าไม่ใช่แค่เบื้องหน้าของแรงงานเท่านั้นที่เปลี่ยนแปลง แต่เบื้องหลังก็ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป เมื่อสมาชิกครอบครัวเข้าสู่วัยเกษียณมากขึ้น รายได้รวมก็ลดลง สมาชิกที่ต้องอยู่ในวัยแรงงานจึงต้องรับภาระมากขึ้นทั้งเรื่องค่าใช้จ่ายและการดูแลผู้สูงวัยที่ต้องใช้พลังงานและเวลามากพอๆ กัน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ข้อมูลจากสำนักงานสถิติแห่งชาติแสดงให้เห็นว่า 59.9% ของผู้รับภาระดูแลผู้สูงวัยในครอบครัวคือ “ลูก” ที่อยู่ในวัยแรงงาน ซึ่งเห็นตัวอย่างกันเรื่อยๆ ว่า หากไม่มีตัวช่วยที่ดีแล้วนั้น มีความเป็นไปได้สูงที่เขาหรือเธอจะหลุดออกจากองค์กรเมื่อมาถึงจุดที่ต้องเลือกระหว่างงานกับครอบครัว&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;เมื่อประกอบกับกระแส new normal ซึ่งยังมีผลต่อเนื่องจากการระบาดของโควิด-19 ที่สร้างความตื่นตัวในการดูแลสุขภาพทั้งกายและใจควบคู่ไปกับการทำงานอย่างพอเหมาะพอดี หรือ work-life balance จึงทำให้สิ่งเหล่านี้กลายเป็นประเด็นหลักๆ ที่ทำให้การบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กรต้องสามารถตอบโจทย์ความต้องการของวัยแรงงานได้อย่างรอบด้านและครอบคลุมมากยิ่งขึ้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีประสิทธิภาพไว้กับองค์กร ลดปัญหาการขาดหรือลาออกที่อาจทำให้เกิดการขาดช่วงของความรู้หรือทักษะ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตำแหน่งงานที่สำคัญต่อการดำเนินธุรกิจ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ถ้าจะกล้าวถึงวิธีการที่ช่วยให้องค์กรดึงดูดและรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กรได้ตามที่ต้องการ นอกจากนโยบายค่าตอบแทนที่ครอบคลุมแล้วนั้น แนวคิดสถานประกอบการที่เป็นมิตรกับครอบครัวก็เป็นแนวทางหนึ่งที่องค์กรสามารถนำไปปฎิบัติเพื่อตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ในสังคมสูงวัยได้เช่นกัน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;แนวคิดนี้มุ่งเน้นให้องค์กรวางรูปแบบการจ้างงานที่ยืดหยุ่น จัดสวัสดิการที่ตอบโจทย์ตามความต้องการของพนักงาน รวมถึงช่วยเหลือโดยตรงในการดูแลสมาชิกครอบครัวของพนักงาน โดยแบ่งเป็น 4 มิติ คือ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;1.Time Management การจัดการเวลาในการปฏิบัติงาน เช่น จ้างเป็นชิ้นงานหรือโครงการ วันทำงาน 4 วัน/สัปดาห์ เลือกเวลาเริ่ม-เลิกงานได้ วันลาดูแลสมาชิกครอบครัวช่วงวิกฤต เป็นต้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;2.Work Location นโยบายด้านสถานที่ทำงาน เช่น ทำงานที่บ้าน การโอนย้ายกลับบ้านเกิด เป็นต้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;3.Family Support ช่วยให้พนักงานดูแลสมาชิกครอบครัวได้ตรงตามความต้องการมากขึ้น เช่น ทุนการศึกษา ศูนย์ Day Care มุมนมแม่ เงินกู้เฉพาะกาล บริการรับส่ง-ผู้สูงวัยพบแพทย์ จ้างผู้สูงวัยทำงานพิเศษ เป็นต้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;4.Relations ส่งเสริมความสัมพันธ์ เช่น วันครอบครัว เพิ่มทักษะในการดูแลเด็กหรือผู้สูงวัย ฯลฯ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ทั้งนี้ เพื่อเป็นการแบ่งเบาภาระของพนักงาน หรืออีกนัยหนึ่งที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรก็คือ เพื่อให้พนักงานมีเวลาในการปฏิบัติงานอย่างเต็มที่ ลดการลางาน ขาดงาน หรือลาออกในท้ายที่สุด บทความโดย หทัยกาญจน์ สุริยะ กรรมการผู้จัดการ บริษัท แอท 315 จำกัด เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ:&nbsp;<a target="_blank" href="https://forbesthailand.com/commentaries/thought-leaders/digital-transformation-%e0%b8%aa%e0%b8%b3%e0%b8%84%e0%b8%b1%e0%b8%8d%e0%b8%81%e0%b8%b1%e0%b8%9a%e0%b8%ad%e0%b8%87%e0%b8%84%e0%b9%8c%e0%b8%81%e0%b8%a3%e0%b8%a2%e0%b8%b8%e0%b8%84" alt="“Digital Transformation” สำคัญกับองค์กรยุคใหม่">“Digital Transformation” สำคัญกับองค์กรยุคใหม่</a>​​<a href="https://buffet.ookbee.com/magazine/forbes/issue/45e2f9e5-2f0f-459c-a701-432192052e12" alt="​​คลิกอ่านบทความฉบับเต็มและเรื่องราวธุรกิจอื่นๆ ที่น่าสนใจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนตุลาคม 2566 ในรูปแบบ e-magazine">​​คลิกอ่านบทความฉบับเต็มและเรื่องราวธุรกิจอื่นๆ ที่น่าสนใจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนตุลาคม 2566 ในรูปแบบ e-magazine</a>​<div class="se-component se-image-container __se__float-none" contenteditable="false"><figure style="margin: 0px;"><img src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2023/11/jWEcb6zPnswnNk6YAoHU.jpg" alt="" data-proportion="true" data-align="none" data-file-name="jWEcb6zPnswnNk6YAoHU.jpg" data-file-size="0" data-origin="," data-size="," data-rotate="" data-percentage="auto,auto" data-index="0" data-rotatex="" data-rotatey="" style=""></figure></div>

สร้าง Employee Wellbeing ด้วยแนวคิด สถานประกอบการที่เป็นมิตรกับครอบครัว

<h2>สถานการณ์โควิด 19 เมื่อรวมกับเทคโนโลยีดิสรัปชันได้สร้างความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นมากมาย จากการได้คุยกับผู้นำองค์กรหลายท่านพบว่า หลายคนมีการเปลี่ยนแปลงตัวเองมากในปี 2563 ถึงกระนั้น ก็ยังไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเร็ว แต่ก็มีหลายคนแข็งแรงขึ้น</h2>
เมื่อหันมาพัฒนาคนใน 4 แนวทาง More Human &amp; Humble ผู้นำหลายคนเปลี่ยนไป ที่เห็นได้ชัดคือ humble ลง มีความเป็นมนุษย์มากขึ้น เพราะรู้ว่ากำลังอยู่กับโลกที่ไม่เหมือนเดิม ที่ force พวกเรา

ในทางอ้อม ทำให้ต้องฟังมากขึ้น ให้เกียรติคนอื่นมากขึ้น และเห็นความสำคัญของทีมเวิร์กมากขึ้น ต้อง synergy ทีมงานทำให้ได้ความหลากหลายทางความคิดและเห็นคุณค่าของการ diversity มากขึ้น

ปีที่ผ่านมาเรารู้ว่าหลายอย่างมันเกินความสามารถของความเป็นมนุษย์ธรรมดาคนหนึ่ง ทำให้เรายิ่งเห็นใจซึ่งกันและกัน มีความห่วงใย มีความเห็นอกเห็นใจ มองเรื่องพื้นฐานของความยั่งยืนมากขึ้น

People Capability Gap กว้างขึ้น การยกระดับศักยภาพของคนยังคงเป็นความท้าทาย แม้ก่อนโควิดมาเรารู้อยู่ว่า people capability มีความท้าทายมากในองค์กรซึ่งอาจสั่งสมมาตั้งแต่อดีต การดิสรัปชันทำให้หลายทักษะอาจไม่เวิร์ก

พอโควิดมายิ่งทำให้ช่องว่างนี้ใหญ่ขึ้น ทำให้ people capability building เป็น agendaของผู้นำองค์กร เพราะมันคือความอยู่รอดขององค์กร ทำให้เราพูดถึงเรื่อง survival, resilience, adaptability

มันอยู่ที่ขีดความสามารถของคนตามทันไหม เรารู้สึกว่ามันคือโอกาสที่ยิ่งใหญ่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ (HR) มันคือความอยู่รอดของสังคมด้วย และเป็นจิตสำนึกตัวหนึ่งของความเป็นผู้นำในวันนี้

Soft Skills are Power Skills จะสร้าง power skills อย่างไร

คำว่า soft skills ในอดีตวันนี้ เราเรียก power skills ซึ่งกูรูหรือผู้นำทางความคิดด้านความเป็นผู้นำหรือทรัพยากรมนุษย์ Josh Bersin บอกว่า power skills เป็นสิ่งสำคัญ ในอดีตเราเรียก soft skills ดิฉันเห็นด้วยว่า hard skills เช่น technical skillsเหล่านี้หลายองค์กรก็ต้องสร้างควบคู่กันไปอยู่แล้ว

Hard skills บางทีหมดอายุเร็ว เพราะสิ่งต่างๆ มันเปลี่ยนแปลงมาก เราต้องอัพเกรดตลอดเวลา และ technical skills เราต้องยอมรับว่าสร้างง่ายกว่า และบางทีสร้างไม่ทันก็ยังมีทางออก คืออะไรที่เราไม่เก่งเราหาพันธมิตร หรือเรา outsource ได้

แต่ power skills มันสร้างยากกว่ามาก ต้องอาศัยความมุ่งมั่น อดทน และกระบวนการในการสร้าง แต่สร้างแล้วมันอยู่กับเราตลอดชีวิต ตัวอย่างเช่น วินัยการวางแผนหรือจัดการเวลา ถือเป็น soft skills ตัวหนึ่งที่สร้างแล้วมันติดตัวจริงๆ

วันนี้เรายิ่งต้องมีวินัยในการจัดการเวลาให้ดีขึ้นอีกตัวหนึ่ง เช่น ทักษะการสื่อสารแล้วมันอยู่กับตัวเราเอง ทำให้คนของเรามี adaptability agile มีความอดทน ไม่ยอมแพ้ต่ออุปสรรค

power skills คือ พื้นฐานของความอยู่รอดของมนุษย์และความสุขของมนุษย์วันนี้เพราะเมื่อคนเราคิดดีมีความแข็งแรงจากข้างใน เราจะสามารถเผชิญกับอะไรยากๆ ได้ดีกว่า พอเวลาเราพัฒนา technical skills ลงไปมันก็จะยิ่งทวีคูณ มันคือพื้นฐานของ human productivity ขีดความสามารถ และความ resilience ขององค์กร

Technology Enables Scalability

เทคโนโลยีมีความสำคัญมากในวันนี้เพราะจากผลการสำรวจองค์กรมองว่าคนแค่ประมาณครึ่งหนึ่งของเขามีขีดความสามารถพอจะรองรับความท้าทายในธุรกิจของเขาในวันนั้นและในอนาคต นั่นคือโจทย์ใหญ่มาก

เราต้องยกระดับขีดความสามารถของคนภายในเวลาอันสั้น เพราะวันนี้เราแข่งกับเวลา รวมทั้งความท้าทายในเรื่องของงบประมาณ Traditional Training ซึ่งได้ผลในอดีตแต่วันนี้มันไม่สามารถตอบโจทย์ เพราะต้นทุนสูงจึงจำกัดการทำได้ไม่กี่คน

ในระยะ 3-4 ปีที่ผานมาแพคริมจึงเริ่มเคลื่อนไปสู่ e-learning หรือที่เรียกว่า self-directed learning ซึ่งหลายครั้งคอนเทนต์มันเยอะจนผู้เรียนไม่รู้จะเอาไปใช้กับชีวิตจริงอย่างไร และเชื่อมโยงกับเป้าหมายหรือผลประกอบการของธุรกิจได้อย่างไร

ช่องว่างหลักคือ การนำไปใช้ วันนี้ในวงการ learning &amp; development จึงมีการพูดถึง Capability Academies

โดยหัวใจของเรื่องนี้คือ การบูรณาการการพัฒนาคนเข้ากับเนื้องานที่เรียกว่า “in the flow of work” HR กับ BU (Business Units) หรือ Line Leaders ต้องไม่มีรอยต่อโดยเป็น partnership และเราจะมีส่วนทำให้ Line Leader มีความเกี่ยวข้องและ ownership ในบทบาทตรงนี้อย่างไร และเราโฟกัสตรงผลกระทบต่อ performance ของเขา กล้าท้าทายกรอบความคิดเดิม

สิ่งที่ HR ควรทำเพื่อรับมือผลกระทบระลอก 2 เริ่มจากกล้าท้าทายกรอบความคิดเดิมๆ HR ต้อง think big และกล้าท้าทายกรอบความคิด โดยการ shift จากสิ่งต่างๆ ดังนี้

Shift จากการมุ่งเน้นการพัฒนาที่ competency สู่การโฟกัสที่ impacts &amp; results เราอยากจะ shift ออกจาก competency focus วันนี้อาจไม่ relevance กับ BU หรือ Line Leaders ของเรา

สิ่งที่อยู่ในหัวสมองของเขาในทุกเสี้ยววินาทีคือจะส่งมอบผลดำเนินงานปีนี้ในท่ามกลางความท้าทายใหม่ๆ ที่ต้องการทักษะใหม่ๆ ที่คนของฉันยังไม่มีเลยได้อย่างไร เราต้องมองผลกระทบกับผลลัพธ์

Shift จาก control ไป empower เราไม่ใช่ผู้กำาหนดนโยบายหรือคนคอยคุมกฎหน้าที่ของผู้นำคือ empower ก็พยายาม shifts บทบาทของเราเหมือนกันคือ เราจะ empower ช่วยลูกค้าเราให้ช่วยตัวเองได้มากที่สุดอย่างไร หน้าที่ของเราคือสร้างเครื่องมือ เป็นผู้ช่วยอยู่ข้างๆ แต่ให้เขาเล่นเองให้มากที่สุด

Shift จาก COI สู่ “go beyond COI” วันนี้ในสถานการณ์แบบนี้มันไม่เพียงพอที่จะโฟกัสใน COI (Center of Influence พื้นที่ที่เรามีความเชี่ยวชาญหรือมีอิทธิพล) วันนี้เราต้องขยาย COI ของเราให้มากที่สุดวันนี้ HR จะไม่มองแค่บัดเจตว่าเรามีอยู่เท่าไร บทบาท ข้อจำกัดฉันอยู่เท่าไร แต่เราต้องกล้าที่จะออกไปจากกรอบของเราจริงๆ แล้วไปคุยกับลูกค้า (หมายถึง BU หรือLine Leaders ในองค์กร) ลูกค้าอาจจะให้ทรัพยากร ให้การสนับสนุนเรามากขึ้นก็ได้

Quantity vs Quality วันนี้ไม่ใช่ยิ่งเยอะจะยิ่งดี ไม่ใช่ยิ่งทำกิจกรรมเยอะจะยิ่งดี นั่นคือสิ่งที่ Line Leaders ซึ่งเป็นลูกค้าของเราจะไม่ชอบที่สุด วันนี้เขาต้องการอะไรที่โดน อะไรที่เป็น impacts แล้วไม่ใช่เป็น event แต่เป็น process เพราะการพัฒนาสิ่งมีชีวิตไม่ใช่เป็นแค่กิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง แต่ทุกอย่างมันเชื่อมโยงไปด้วยกัน เหมือนร่างกายของเราที่ทำงานด้วยกัน เวลาทำอะไรต่างๆ มันเชื่อมไปหมด

ดังนั้น ต้องมองแบบองค์รวมและเน้นคุณภาพมากกว่าปริมาณ Survival vs Sustainability เรื่องคนเราไม่ได้มองระยะสั้น เราไมได้มองเพื่ออยู่รอดในปีนี้ แต่เราจะต้องมองว่า แล้วเราจะทำให้องค์กรยั่งยืนไปอีก 5-10 ปีต่ออย่างไร และวันนี้หลายๆ พื้นฐานที่เราทำอยู่ ถ้าเราไม่ทำองค์กรจะอยู่ในพื้นที่ที่อันตรายมากทีเดียว
<img class="alignnone wp-image-41878 size-thumbnail" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/02/comment-พรทิพย์-อัยยิมาพันธ์01-150x150.jpg" alt="" width="150" height="150" />
บทความโดย
พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์
ผู้ก่อตั้ง และซีอีโอ แพคริม กรุ๊ป


<hr />

<a href="https://bit.ly/2SaUkIQ">คลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนพฤษภาคม 2564 ในรูปแบบ e-magazine</a>

<img class="lazy alignnone wp-image-46468 lazy-loaded" src="https://i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg" sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" srcset="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg 750w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n-229x300.jpg 229w" alt="" width="300" height="394" data-lazy-type="image" data-lazy-src="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg" data-lazy-srcset="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg 750w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n-229x300.jpg 229w" data-lazy-sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" />

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events