“ธุรกิจที่อยู่รอด ไม่จำเป็นต้องโตเร็วที่สุด” ... จากปรัชญาของผู้ก่อตั้ง สู่การใช้ AI และข้อมูลขับเคลื่อนองค์กรของคนรุ่นใหม่ พาเจาะแนวคิด 2 เจเนอเรชันของ “ลลิล พร็อพเพอร์ตี้” กับบทเรียนการบริหารธุรกิจให้ยืนระยะกว่า 40 ปี ท่ามกลางตลาดอสังหาริมทรัพย์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

ท่ามกลางตลาดอสังหาริมทรัพย์ไทยที่ยังเผชิญแรงกดดันจากกำลังซื้อที่ชะลอตัว การเข้มงวดในการปล่อยสินเชื่อ และต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ผู้ประกอบการจำนวนไม่น้อยต้องหันมาปรับกลยุทธ์เพื่อรักษาการเติบโต ขณะที่ “ลลิล พร็อพเพอร์ตี้” เองก็ได้รับผลกระทบจากภาวะดังกล่าว สะท้อนผ่านผลประกอบการที่ชะลอลงตามทิศทางของอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม บริษัทกลับยังรักษาวินัยทางการเงินและฐานะการเงินที่แข็งแกร่งไว้ได้

ในวาระครบรอบ 40 ปีของบริษัท ไชยยันต์ ชาครกุล หนึ่งในผู้ก่อตั้งที่วันนี้ดำรงตำแหน่ง ประธานกรรมการบริหาร บมจ.ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ มองว่าสิ่งที่พาธุรกิจผ่านทั้งช่วงขาขึ้นและขาลงมาตลอดสี่ทศวรรษ ไม่ใช่การคาดการณ์ตลาดได้แม่นยำกว่าคนอื่น แต่เป็นการยึดมั่นในหลักคิดเดิมที่ไม่เคยเปลี่ยน ตั้งแต่วันที่บริษัทเริ่มต้นธุรกิจ

สำหรับเขา อสังหาริมทรัพย์ไม่ใช่ธุรกิจที่ขาย “บ้าน” หากเป็นธุรกิจที่ขาย “การใช้ชีวิต” เพราะบ้านเป็นสินค้าที่ผู้ซื้อจะอยู่กับมันไปอีกหลายสิบปี คุณค่าของธุรกิจจึงไม่ได้จบลงในวันที่ส่งมอบกุญแจ แต่เริ่มต้นจากวันที่ลูกค้าเข้าไปใช้ชีวิตจริง หากบ้านหลังนั้นทำให้เจ้าของรู้สึกมีความสุข นั่นจึงจะเรียกว่าเป็นสินค้าที่ดี

“เราไม่ได้ขายแค่อิฐ หิน ปูน ทราย แต่ต้องขายยังไงให้ลูกค้าอยู่แล้วมีความสุข” ไชยยันต์เริ่มต้นบทสนทนาด้วยปรัชญาข้อแรกตั้งแต่เริ่มก่อตั้งบริษัท

แนวคิดดังกล่าวกลายเป็นจุดตั้งต้นของลลิลตั้งแต่ยุคที่การตลาดยังไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยอัลกอริทึมหรือโซเชียลมีเดีย การเติบโตของบริษัทในเวลานั้นอาศัยเพียงชื่อเสียงและการบอกต่อจากลูกค้าเป็นสำคัญ

นั่นทำให้บริษัทวางหลักการทำงานไว้เรียบง่าย แต่ชัดเจน คือ สร้างบ้านที่มีคุณภาพ ตั้งราคาที่ลูกค้าเข้าถึงได้ และไม่ปล่อยให้ความสัมพันธ์กับลูกค้าสิ้นสุดลงหลังวันโอนกรรมสิทธิ์ หากยังดูแลต่อผ่านบริการหลังการขาย

แม้เวลาจะผ่านมากว่า 40 ปี ไชยยันต์บอกว่าหลักคิดดังกล่าวยังไม่เคยเปลี่ยน โดยเฉพาะเรื่อง “ราคาที่ยุติธรรม” ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของแบรนด์

อย่างไรก็ตาม เขามองว่าการแข่งขันด้านราคาไม่ใช่การลดราคาจนกระทบคุณภาพ แต่คือการทำให้องค์กรมีต้นทุนที่มีประสิทธิภาพกว่าคู่แข่ง ตั้งแต่การจัดหาที่ดิน การบริหารงานก่อสร้าง ไปจนถึงการลงทุนในโรงงานพรีแคสต์ของบริษัทเอง

“ในตลาด คุณภาพเท่ากัน แต่เราราคาดีกว่าคู่แข่ง ซึ่งไม่ได้มาจากการลดราคา แต่มาจาก professional management หรือการบริหารจัดการอย่างมืออาชีพ” ไชยยันต์ในวัย 71 ปีย้ำ

คำว่า professional management ปรากฏขึ้นหลายครั้งระหว่างการสนทนา เพราะสำหรับไชยยันต์ นี่คือหัวใจของการสร้างองค์กรให้อยู่ได้ในระยะยาว เขาเชื่อว่าบริษัทไม่ควรขับเคลื่อนด้วยเจ้าของ แต่ต้องขับเคลื่อนด้วยระบบ กระบวนการ และทีมงานที่มีมาตรฐานเดียวกัน

แนวคิดดังกล่าวถูกถ่ายทอดต่อเป็นวัฒนธรรมองค์กรในชื่อ LALIN DNA ซึ่งให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีม ความมุ่งมั่นไม่ยอมแพ้ การมุ่งผลลัพธ์ และการเปิดโอกาสให้พนักงานเติบโตไปพร้อมกับองค์กร

สิ่งที่น่าสนใจคือ หนึ่งในคุณค่าที่เขาย้ำมากที่สุดกลับไม่ใช่เรื่องประสิทธิภาพการทำงาน แต่เป็น work-life balance

ไชยยันต์อธิบายว่า การสร้างองค์กรที่ยั่งยืนไม่อาจเกิดขึ้นได้ หากพนักงานต้องแลกความสำเร็จกับคุณภาพชีวิต บริษัทจึงพยายามจัดสรรพื้นที่การทำงานให้พนักงานอยู่ใกล้บ้าน ลดเวลาเดินทาง และกำหนดรูปแบบการทำงานที่ทำให้พนักงานยังมีเวลาอยู่กับครอบครัว

แนวคิดนี้สะท้อนตัวตนของเขาเช่นกัน เพราะแม้จะบริหารธุรกิจมานานหลายสิบปี แต่เขายังคงรักษาธรรมเนียมการรับประทานอาหารเย็นกับครอบครัวทุกวันอาทิตย์อย่างต่อเนื่องมานานกว่าครึ่งศตวรรษ

พัฒนาคน คือหัวใจ

สำหรับไชยยันต์ การสร้างองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืนไม่ได้อาศัยเพียงกลยุทธ์ทางธุรกิจ แต่ต้องเริ่มจาก “ระบบ” ที่แข็งแรง เขาเชื่อว่าเมื่อองค์กรเติบโต การพึ่งพาความสามารถของคนเพียงไม่กี่คนไม่เพียงพออีกต่อไป หากต้องสร้างระบบบริหารที่ชัดเจน มีตัวชี้วัด มีเทคโนโลยีเข้ามาสนับสนุน และที่สำคัญคือการพัฒนาคนอย่างต่อเนื่อง

ลลิลจึงวางเป้าหมายให้เป็น “learning organization” มากกว่าการเป็นเพียงบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ โดยกำหนดให้การฝึกอบรมเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดสำคัญของฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล พนักงานทุกระดับต้องได้รับการพัฒนาทักษะอย่างสม่ำเสมอ พร้อมสร้างพื้นที่แลกเปลี่ยนองค์ความรู้ผ่าน “Lalin Academy” ซึ่งเปิดอบรมความรู้ให้พนักงานทุกแผนก ตั้งแต่งานก่อสร้าง การตลาด ไปจนถึงงานด้านทรัพยากรบุคคล เพื่อให้พนักงานสามารถเรียนรู้จากประสบการณ์ขององค์กรได้ตลอดเวลา

ขณะเดียวกัน บริษัทยังผลักดันให้การสร้างนวัตกรรมเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร ผ่านการประกวดแนวคิดใหม่และการเปิดพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่ได้มีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กร

ไชยยันต์มองว่า องค์กรที่จะอยู่รอดในระยะยาวต้องไม่หยุดเรียนรู้ เพราะเมื่อธุรกิจเติบโต ความคิดใหม่ก็ต้องเติบโตไปพร้อมกัน

กุญแจสำคัญคือ ไม่วิ่งตามกระแส

หากการสร้างคนคือรากฐานขององค์กร การบริหารความเสี่ยงก็เป็นอีกปัจจัยที่ทำให้ลลิลสามารถผ่านวิกฤตเศรษฐกิจมาได้หลายครั้ง ตั้งแต่วิกฤตต้มยำกุ้งในปี 2540 การแพร่ระบาดของโควิด-19 ไปจนถึงความไม่แน่นอนจากสงครามการค้าและภูมิรัฐศาสตร์ในปัจจุบัน

แทนที่จะวิ่งตามทุกกระแสในตลาด บริษัทกลับเลือกยึดหลักลงทุนในสิ่งที่เข้าใจและสร้าง “ดีมานด์จริง” มากกว่าการเก็งกำไรจากกระแสความนิยม

ไชยยันต์ยกตัวอย่างว่า ในช่วงที่ตลาดให้ความสนใจกับคอนโดมิเนียมหรือบ้านพักตากอากาศ หลายฝ่ายตั้งคำถามว่าทำไมลลิลไม่เร่งขยายเข้าสู่ตลาดดังกล่าว แต่เขามองว่าธุรกิจที่เติบโตจากกระแสเพียงชั่วคราวย่อมมีความเสี่ยง หากประเมินจังหวะผิด ต้นทุนที่ลงทุนไปอาจกลายเป็นภาระในระยะยาว

“กระแสก็เหมือนดอกคริสต์มาส บานอยู่ในเดือนธันวาคม พอมกราคมก็เหี่ยว”

ประสบการณ์ตลอดหลายทศวรรษทำให้เขาเชื่อว่า ความผิดพลาดครั้งใหญ่ของธุรกิจจำนวนมากมักเกิดจากการเร่งขยายตัวในช่วงที่ตลาดกำลังร้อนแรง มากกว่าการเติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไป

อีกหลักคิดที่เขายึดถือมาตลอด คือการดำเนินธุรกิจให้สอดคล้องกับวัฏจักรของเศรษฐกิจ (business cycle) ไม่เร่งลงทุนในช่วงที่ความต้องการเริ่มชะลอตัว และไม่ขยายธุรกิจเกินศักยภาพขององค์กร

แนวคิดดังกล่าวสะท้อนผ่านการปรับแผนเปิดโครงการใหม่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา จากเดิมที่เคยวางแผนเปิดมากกว่า 10 โครงการต่อปี เหลือเพียง 4-6 โครงการ เพื่อรักษาสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน รวมถึงควบคุมความเสี่ยงด้านการเงินในช่วงที่ตลาดชะลอตัว

“เคล็ดลับของเราคือ ทำตามไซเคิล ไม่ขยายธุรกิจเกินตัว และทำในสิ่งที่ตัวเองชำนาญ”

การรักษาวินัยทางการเงินเป็นอีกหลักการที่เขาให้ความสำคัญ ลลิลยังใช้เงินกู้เป็นเครื่องมือสร้างการเติบโต แต่กำหนดระดับหนี้ให้อยู่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมมาโดยตลอด เพื่อรักษาความยืดหยุ่นในการดำเนินธุรกิจเมื่อเศรษฐกิจเข้าสู่ช่วงขาลง

แม้ปัจจุบันบริษัทจะยังมีศักยภาพในการลงทุนและวงเงินสินเชื่อรองรับการขยายธุรกิจ แต่ไชยยันต์กลับเลือกชะลอการเปิดโครงการใหม่ โดยมองว่าตลาดจำเป็นต้องใช้เวลาระบายอุปทานที่มีอยู่ มากกว่าการเติมสินค้าเข้าสู่ตลาดในช่วงที่กำลังซื้อยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่

สำหรับเขา การเติบโตไม่ใช่การแข่งขันว่าใครจะเปิดโครงการได้มากที่สุด แต่คือการรู้ว่า “เมื่อไรควรเร่ง และเมื่อไรควรหยุด”

ปรัชญาทั้งหมดถูกถ่ายทอดผ่านชื่อ “LALIN” ซึ่งแต่ละตัวอักษรสะท้อนแนวคิดขององค์กร ได้แก่ Long-term Thinking, Adaptation, Lifestyle, Innovation และ Networking แนวคิดที่ไชยยันต์เชื่อว่าเป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้บริษัทสามารถยืนหยัดอยู่ในอุตสาหกรรมอสังหาริมทรัพย์ไทยได้ตลอด 40 ปีที่ผ่านมา ท่ามกลางวัฏจักรเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

เมื่อถูกถามว่า อะไรคือบทเรียนสำคัญที่สุดของการพาธุรกิจเดินทางมาถึงปีที่ 40 ไชยยันต์ไม่ได้พูดถึงการเติบโตหรือผลกำไร หากเลือกใช้คำว่า “resilience”

ในมุมมองของเขา ธุรกิจยุคใหม่ไม่จำเป็นต้องทำนายอนาคตได้ถูกต้องเสมอไป แต่ต้องสร้างองค์กรที่พร้อมรับมือกับสิ่งที่คาดไม่ถึง เพราะความไม่แน่นอนได้กลายเป็นสภาวะปกติของโลกธุรกิจไปแล้ว

“โมเดลการบริหารของเราคือ ต้องพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงที่คาดไม่ถึง เพราะวันนี้ไม่มีใครรู้ว่าพรุ่งนี้จะเกิดอะไรขึ้น”

คนไทยยังอยากซื้อบ้าน

แม้หลายฝ่ายจะมองว่าคนรุ่นใหม่เริ่มเปลี่ยนพฤติกรรมจากการ “ซื้อ” เป็น “เช่า” มากขึ้น แต่ไชยยันต์กลับไม่เห็นด้วยกับข้อสรุปดังกล่าว

ในมุมของเขา การเช่าไม่ใช่ “ความต้องการ” หากเป็น “ข้อจำกัด” ที่เกิดจากกำลังซื้อซึ่งลดลง เมื่อราคาที่อยู่อาศัยปรับตัวสูงขึ้นต่อเนื่องในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ทำให้คนรุ่นใหม่จำนวนมากยังไม่สามารถก้าวไปสู่การมีบ้านหลังแรกได้

“ไม่มีใครอยากเช่าหรอก ถ้าซื้อไหว” เขามองว่า สำหรับสังคมเอเชีย บ้านยังคงเป็นสินทรัพย์ที่ผู้คนต้องการครอบครอง ทั้งในฐานะที่อยู่อาศัยและหลักประกันของชีวิตในระยะยาว ความท้าทายจึงไม่ได้อยู่ที่ความต้องการซื้อบ้านหายไป แต่อยู่ที่การทำให้คนยังสามารถเข้าถึงบ้านได้ในราคาที่เหมาะสม

แนวคิดดังกล่าวสอดคล้องกับจุดยืนของลลิลที่พยายามรักษาระดับราคาสินค้าให้เข้าถึงได้ ผ่านการบริหารต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน แทนการผลักภาระต้นทุนไปยังผู้บริโภค

นอกจากปัจจัยด้านกำลังซื้อแล้ว ไชยยันต์ยังมองว่า รูปแบบของครอบครัวไทยที่เปลี่ยนไปกำลังส่งผลต่อการออกแบบที่อยู่อาศัย ครอบครัวขนาดเล็กและการใช้ชีวิตที่ยืดหยุ่นมากขึ้น ทำให้ผู้บริโภคไม่ได้มองหาบ้านที่ใหญ่ที่สุด แต่ต้องการบ้านที่ตอบโจทย์การใช้ชีวิตมากที่สุด

ไม่ว่าจะเป็น พื้นที่สำหรับการทำงานจากที่บ้าน (work from home) ห้องอเนกประสงค์ หรือพื้นที่ที่สามารถปรับเปลี่ยนการใช้งานได้ตามช่วงเวลาของชีวิต จึงกลายเป็นองค์ประกอบสำคัญของบ้านยุคใหม่ มากกว่าความหรูหราที่เกินความจำเป็น

ตลาดอสังหารอฟื้นตัว

เมื่อมองภาพรวมของอุตสาหกรรม ไชยยันต์ยังเชื่อว่า ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ยังคงเคลื่อนตัวตามวัฏจักรเศรษฐกิจเช่นเดียวกับทุกอุตสาหกรรม แม้ปัจจุบันตลาดจะอยู่ในช่วงชะลอตัว แต่ก็ไม่ใช่จุดสิ้นสุดของการเติบโต

ในมุมมองของเขา ทุกวัฏจักรจะประกอบด้วยช่วงขาขึ้น ขาลง และช่วงที่ตลาดทรงตัว ก่อนจะกลับเข้าสู่การฟื้นตัวอีกครั้ง โดยช่วงเวลาที่ยากที่สุดคือช่วงที่ผู้ประกอบการต้องแข่งขันเพื่อความอยู่รอด

เขามองว่า ภาวะเช่นนี้จะทำให้ผู้ประกอบการที่มีประสิทธิภาพต่ำหรือมีฐานะการเงินไม่แข็งแรงจะทยอยออกจากตลาด ขณะที่บริษัทที่ยังรักษาสภาพคล่องและวินัยทางการเงินไว้ได้ จะเป็นผู้ที่พร้อมเติบโตเมื่อวัฏจักรกลับมาเป็นขาขึ้นอีกครั้ง

แม้ปัจจุบันยอดขายที่อยู่อาศัยยังหดตัวเมื่อเทียบกับปีก่อน แต่ไชยยันต์เริ่มเห็นสัญญาณว่าตลาดกำลังเข้าใกล้จุดต่ำสุดของรอบ (bottom) หลังอัตราการหดตัวเริ่มชะลอลง ขณะที่ผู้ประกอบการจำนวนมากลดการเปิดโครงการใหม่ ส่งผลให้อุปทานใหม่เข้าสู่ตลาดลดลงอย่างมีนัยสำคัญ

อย่างไรก็ตาม เขายังไม่เชื่อว่าตลาดจะฟื้นตัวอย่างรวดเร็ว เพราะยังขึ้นอยู่กับปัจจัยด้านเศรษฐกิจและนโยบายภาครัฐในช่วง 6-12 เดือนข้างหน้า

สิ่งที่เขามั่นใจมากกว่าคือ ความต้องการที่อยู่อาศัยจะไม่หายไป เพราะบ้านยังคงเป็นหนึ่งในปัจจัยพื้นฐานของการใช้ชีวิต เมื่อผู้คนเริ่มสร้างครอบครัวหรือมีบุตร ความต้องการขยับจากคอนโดมิเนียมไปสู่บ้านแนวราบก็จะกลับมาอีกครั้ง

“บ้านยังเป็นปัจจัย 4 สุดท้ายแล้วความต้องการก็จะกลับมา เพียงแต่ต้องรอให้วัฏจักรของตลาดเดินมาถึงจังหวะนั้น”

เดินหน้าสู่ทศวรรษที่ห้า

หากปรัชญาของไชยยันต์คือการสร้างองค์กรบนรากฐานของคุณภาพ การบริหารอย่างมืออาชีพ และการเติบโตในระยะยาว บทบาทของคนรุ่นถัดมาคือการแปลงหลักคิดเหล่านั้นให้สอดรับกับพฤติกรรมผู้บริโภคและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

สำหรับ ชูรัชฏ์ ชาครกุล บุตรชายของไชยยันต์ที่วันนี้ดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ บริษัท ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด (มหาชน) เขามองว่าการปรับตัวในวันนี้ไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนทิศทางขององค์กร แต่เป็นการใช้เครื่องมือใหม่เพื่อทำความเข้าใจลูกค้าได้ลึกกว่าเดิม

หนึ่งในนั้นคือการนำปัญญาประดิษฐ์ (AI) เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำงาน ตั้งแต่การวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกของลูกค้า การสรุปอินไซต์ด้านการตลาด การวิเคราะห์ customer journey และ digital footprint ไปจนถึงการสนับสนุนการวางแผนกลยุทธ์

อย่างไรก็ตาม เขามองว่า AI ไม่ได้เข้ามาแทนการตัดสินใจของมนุษย์ แต่เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ทีมงานมองเห็นข้อมูลได้เร็วขึ้น ก่อนนำไปตีความและต่อยอดเป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ตอบโจทย์ลูกค้าได้แม่นยำกว่าเดิม

ข้อมูลที่ได้จาก AI ยังถูกนำไปใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ โดยเฉพาะการออกแบบบ้านที่สอดคล้องกับวิถีชีวิตของคนรุ่นใหม่มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นพื้นที่อเนกประสงค์ (flexible function) ที่สามารถปรับเปลี่ยนเป็นห้องทำงาน ห้องเรียนของบุตร ห้องสำหรับผู้สูงอายุ หรือแม้แต่พื้นที่สำหรับทำธุรกิจออนไลน์และไลฟ์สดขายสินค้า ซึ่งสะท้อนรูปแบบการใช้ชีวิตที่หลากหลายกว่าที่ผ่านมา

ควบคู่กันนั้น บริษัทยังให้ความสำคัญกับการออกแบบที่แตกต่างจากตลาด โดยเลือกใช้สถาปัตยกรรมสไตล์ French Colonial กับหลายโครงการในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ซึ่งได้รับการตอบรับที่ดีจากผู้บริโภค และกลายเป็นหนึ่งในจุดสร้างความแตกต่างของแบรนด์

ปัจจุบัน ลลิลแบ่งพอร์ตโครงการออกเป็น 3 แบรนด์หลัก เพื่อรองรับลูกค้าในแต่ละช่วงวัยและกำลังซื้อ ได้แก่ Lio สำหรับกลุ่มบ้านหลังแรก, Lanceo สำหรับกลุ่มครอบครัววัยทำงาน และ Lalin สำหรับกลุ่มกำลังซื้อระดับบน โดยยอดขายในช่วงครึ่งปีแรกกระจายตัวค่อนข้างสมดุลระหว่างกลุ่มบ้านราคา 2-4 ล้านบาท และกลุ่ม 4-10 ล้านบาท

ท่ามกลางภาวะตลาดที่ยังชะลอตัว การบริหารกระแสเงินสด (cash flow) กลายเป็นอีกภารกิจสำคัญของฝ่ายบริหาร ชูรัชฏ์ระบุว่า บริษัทปรับรูปแบบการพัฒนาโครงการใหม่ จากเดิมที่ก่อสร้างพร้อมกันทั้งโครงการ มาเป็นการทยอยพัฒนาเป็นเฟส เพื่อลดความเสี่ยงด้านเงินลงทุนและให้สอดคล้องกับจังหวะการขาย

แนวทางดังกล่าวไม่เพียงช่วยบริหารต้นทุนและสภาพคล่อง แต่ยังช่วยให้ลูกค้าที่เข้าอยู่อาศัยแล้วได้รับผลกระทบจากงานก่อสร้างน้อยลง สอดคล้องกับแนวคิดของบริษัทที่ให้ความสำคัญกับประสบการณ์ของลูกค้าตลอดการอยู่อาศัย ไม่ใช่เฉพาะในวันที่ตัดสินใจซื้อบ้าน

ด้านบริการหลังการขาย บริษัทได้พัฒนาระบบ CRM และระบบแจ้งซ่อมออนไลน์ ซึ่งสามารถส่งข้อมูลเข้าสู่ส่วนกลางและประสานทีมงานเข้าดูแลลูกค้าภายใน 24 ชั่วโมง เพื่อยกระดับมาตรฐานการบริการให้สอดคล้องกับคุณภาพของสินค้า

ขณะเดียวกัน การปรับองค์กรไม่ได้หยุดอยู่ที่การนำเทคโนโลยีมาใช้ แต่ยังรวมถึงการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง บริษัทจึงเดินหน้าจัดหลักสูตร reskill และ upskill ให้กับพนักงานทุกสายงาน เพื่อให้สามารถใช้เครื่องมือดิจิทัลและ AI ในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

นอกจากนี้ ยังได้จัดตั้ง LALIN Young Gen Club ซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงานรุ่นใหม่จากทุกหน่วยงานเข้ามาร่วมระดมความคิด เสนอแนวทางแก้ไขปัญหา และพัฒนาโครงการใหม่ๆ ในลักษณะ cross-functional team เพื่อสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่เปิดรับความคิดใหม่และลดข้อจำกัดของการทำงานแบบลำดับชั้น

ชูรัชฏ์ มองว่า คนรุ่นใหม่ต้องการมากกว่างานประจำ แต่ต้องการโอกาสในการสร้างคุณค่าและมีส่วนร่วมกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร

ในด้านการดำเนินงาน บริษัทเดินหน้าปรับปรุงกระบวนการทำงานภายใต้แนวคิด lean process อย่างต่อเนื่อง โดยมีคณะทำงานเฉพาะที่ทำหน้าที่ค้นหาจุดอ่อนของแต่ละหน่วยงาน เพื่อลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ และยกระดับคุณภาพการดำเนินงานในทุกมิติ ตั้งแต่งานก่อสร้าง การตลาด การขาย ไปจนถึงงานสนับสนุนภายในองค์กร

อีกหนึ่งการปรับตัวที่เกิดขึ้นท่ามกลางภาวะสินเชื่อที่อยู่อาศัยยังเข้มงวด คือการจัดตั้ง financial clinic เพื่อช่วยเหลือลูกค้าที่มีศักยภาพในการซื้อบ้าน แต่ยังไม่สามารถขอสินเชื่อผ่านในครั้งแรก โดยแทนที่จะปฏิเสธลูกค้าทันที บริษัทเลือกพัฒนาทีมขายให้ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาทางการเงิน ช่วยวิเคราะห์ภาระหนี้ วางแผนปรับโครงสร้างการเงิน และติดตามลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ก่อนกลับมายื่นขอสินเชื่ออีกครั้งเมื่อมีความพร้อม

ควบคู่กันนั้น ลลิลยังเพิ่มรูปแบบการขายแบบ pre-sale สำหรับลูกค้าที่ต้องการเวลาในการจัดการภาระทางการเงิน โดยเปิดโอกาสให้จองบ้านล่วงหน้าและกลับมาดำเนินการโอนกรรมสิทธิ์เมื่อสถานะทางการเงินพร้อม ซึ่งปัจจุบันมีลูกค้าราว 20% เข้าสู่กระบวนการดังกล่าว

สำหรับชูรัชฏ์ แนวทางนี้สะท้อนบทบาทของบริษัทที่ไม่ได้ทำหน้าที่เพียง “ขายบ้าน” แต่เป็นผู้ช่วยให้ลูกค้าเดินไปถึงเป้าหมายของการมีบ้านเป็นของตัวเอง แม้จะต้องใช้เวลามากขึ้นก็ตาม

ตลอด 40 ปีที่ผ่านมา ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ ผ่านทั้งช่วงขาขึ้นและขาลงของตลาดอสังหาริมทรัพย์ แต่สิ่งที่ไม่เปลี่ยนคือหลักคิดในการดำเนินธุรกิจ ตั้งแต่การยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง การบริหารองค์กรอย่างมืออาชีพ ไปจนถึงการรักษาวินัยทางการเงิน ขณะที่คนรุ่นใหม่เข้ามาต่อยอดด้วยเทคโนโลยี ข้อมูล และนวัตกรรม เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป

สำหรับลลิล ความอยู่รอดตลอดสี่ทศวรรษไม่ใช่ผลจากการเติบโตที่รวดเร็วที่สุด หากเป็นการรู้จังหวะของการเดินหน้าและการชะลอ พร้อมรักษาสมดุลระหว่างการยึดมั่นในหลักคิดเดิม และการปรับตัวให้ทันกับโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

ภาพ: ลลิล พร็อพเพอร์ตี้

เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : “อรสิริน” บิ๊กอสังหาเชียงใหม่ เตรียมเปิดใหม่ 4 โครงการ พร้อมเร่งต่อยอดธุรกิจสร้างได้ประจำ คอมมูนิตี้มอลล์ - รร.นานาชาติ - ทรัพย์มือสอง

ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine